金融类股票是哪些股票 战略究竟是个啥？

金融类股票是哪些股票战略究竟是个啥？

网上配资炒股是一种在线服务，允许投资者从券商处借入资金进行股票交易。券商通常会提供不同倍数的杠杆，例如 1:2、1:5 或 1:10。这意味着，如果投资者拥有 10,000 元的本金，他们可以借入 20,000 元、50,000 元或 100,000 元进行交易。

我在从事“企业战略”相关工作的过程中，被问到最多的问题就是“战略究竟是个啥？战略到底有啥用？”

今天就来谈谈“战略”。

“战略”迷思

“战略”一直是一个颇有争议的概念，它时常被人提起——经济战略、外交战略、文化战略、企业战略、品牌战略、组织战略……不管什么事加上个”战略“二字似乎都显得高大上起来；从政治家、经济学家到企业家、营销专家、咨询顾问，再到职场新人、大学生，乃至村口下棋的大爷，似乎每个人都能跟你唠点“战略”——但“战略”也因此时常遭人诟病，许多人觉得它不过是个假大空的黑话，认为战略大多数时候只是空中楼阁，与现实脱轨、无法落地。

对于战略究竟是什么，是否有价值，有什么价值，每个人都有自己的理解。今天主要谈一点我自己对战略这件事的粗浅认识。由于我的主要实践经历在商业尤其是消费品领域，所以落脚点会更多放在商业战略、企业战略的范畴，并更多偏向消费品行业的视角。

熟悉我的朋友可能了解，我目前主要作为一名深度陪跑型的企业咨询顾问、企业经营者的伙伴/军师，帮助企业进行系统性的战略谋划和落地。但我并不是一个典型意义上的“战略从业者”——没有在战略咨询公司工作的履历。

历史学+营销学出身的我先是做过营销、投资两类职能，直到最近几年才由VC转向企业战略，我经历过的企业类型也比较多样，包括消费产业VC、成熟大厂、头部新消费品牌、小众细分赛道领导企业等不同类型/阶段/细分领域的消费产业公司。

由于这种相对多元的经历，我对于战略的理解也一直在发生变化——从事营销工作时，战略更多是关于ROI，关于效率；从事投资工作时，战略更多是关于趋势，关于机会。直到最近深度参与企业整体战略谋划和经营管理的经历，让我逐步对战略这件事有了一个新的、相对系统和稳定的认识。

接下来会从三点展开来谈我对战略的认识：第一点是关于战略的本质是什么；第二点是企业战略的终极目标/核心价值；第三点是企业战略谋划的两大原则。

战略的本质：达成复杂性目标的系统性谋划

各个领域的研究者、意见领袖们都对“战略”有过定义和解释——从军事领域的克劳塞维茨、李德哈特，到政治领域的马克思、毛泽东，经济商业领域的波特、明茨伯格等等。不同研究者对“战略”的定义各有侧重，有些强调对于目标、方向的明晰，有些强调对于行动的指导和分解，有些强调全局性和统领性，有些强调具体手段，有些强调连续性和一致性，有些强调计划性……虽然定义侧重各有不同，但至少有两个底层的核心观点是共通的——①战略是为达成目标、解决问题而存在的；②战略是经过谋划的方案。

结合这两个共通点，我认为不管具体定义如何，战略的本质就是为达成目标而进行的谋划——虽然这似乎对“战术”也通用，但相较于战术，战略需要达到的目的具有更高的复杂性，相对应的谋划也需要更加系统。战术想要达成的目标往往是具象、可量化、单点、短周期的，需要考虑的条件有限，确定目标后重点是选择或规划具体的行动方案，强调行动的效率，核心是成本问题。

而战略要达成的目标往往是抽象、难以量化、全局、长周期的，需要考虑的条件更复杂，涉及到的层级、维度多，需要进行更加系统的谋划，一个战略可能包含多层、多个的战术组合和协同，因为这种复杂性尤其是涉及面广、周期长，效率、成本反倒成了其次（依然重要），确保最终的方向和结果变成第一位，核心是胜率问题。

战略的目标：抽象、难以量化、全局、长周期；

战术的目标：具象、可量化、单点、短周期；

战略的核心：方向和结果，胜率；

战术的核心：行动和效率，成本；

战略：持久战。

但如理查德・鲁梅尔特所说， “一个人的战略会是另一个人的战术——一个事情是否是战略，主要取决于当事人所处的地位，它也取决于当事人所处的时间”，战略和战术也是相对概念，会随着条件的变化而动态变化。

我认为不需要太过纠结于此，只需要明确战略的本质即可，关键点一是把握目标，防止偏离；二是通过系统性谋划提高胜率。下面从企业的角度出发，分别来看目标和谋划这两点。

企业战略的终极目标：帮助企业实现利润总额最大化

每个企业或许都有自己的个性化目标，但是否存在一个共性的终极目标？我认为是存在的——按照经济学理论，企业存在的根本目的是追求利润。相应地，我认为企业战略的终极目标、核心价值就是帮助企业实现利润总额的最大化，不管有什么个性化的使命、愿景、价值观，从商业的角度来看这个终极目标是共性的。

还有一个角度是帮助企业实现资产增值的角度，但从企业这个主体的视角来看，资产增值的根本目的还是更好地盈利，企业股东的视角才涉及资产变现，所以这里不展开。

利润总额最大化这个目标，从根本上讲只取决于【平均单位时间利润】和【存续时间】这两个要素，即：一个企业赚取的利润总额=平均单位时间利润X存续时间。

从这个角度看，企业战略的终极目标就是让企业活得更久、平均单位时间内获得的利润更高，以达到利润总额的最大值。

但实际情况比公式复杂得多，因为单位时间利润和存续时间这两个要素都是高度不确定的，它们受很多客观、主观因素影响，而这两个要素之间也会相互影响。

如某一个品牌企业的生意模式原本可以持续10年，每年平均1000万利润，总共可以实现1个亿的利润，但由于老板着急快速变现，就各种降价折扣促销，大大损耗了品牌价值，最终企业只存活了5年，平均每年1500万利润，总共实现了7500万利润。所以，这两个要素的具体值以及这两个要素如何组合可以使利润总额最大化是极难确切知道的，也是动态变化的。

商业世界总是充满不确定性，但战略分析的一大价值就是尽可能地提高确定性：

比如，我们是否可以基于【利润总额=平均单位时间利润X存续时间】这条公式，结合对当前已存在企业的观察，对我们所处的行业、所从事的生意的潜力/上限做一个基础判断：比如这个行业、这门生意有可能存续多久？这个行业中现有的企业盈利能力如何？

有哪些行业中的企业既可以活得久又能够保持强盈利——如以存续时间超过50年，平均年净利率高于15%为条件进行筛选，筛选结果中基本都是消费品和制药行业的巨头，如消费品巨头包括奢侈品巨头LVMH、爱马仕、劳力士、百达翡丽，和快消品巨头宝洁、雀巢、可口可乐、强生、欧莱雅等；制药巨头如罗氏、辉瑞、默克、诺华等。

又有哪些行业中的企业活得久但盈利能力有限——如以存续时间超过50年，平均年净利率低于10%为条件进行筛选，会看到一些典型的案例如：通用、福特、卡特彼勒、3M、日立、米其林、固特异、索尼、惠普、松下、佳能等，这些大部分则是制造业的巨头。

如果做一个分类的话，企业所处的行业、所从事的生意属于哪种类型呢？我认为大致可以分为以下四种类型：

存续时间长X平均单位时间利润高=基业长青型；

存续时间长X平均单位时间利润低=稳健型；

存续时间短X平均单位时间利润高=爆发型；

存续时间短X平均单位时间利润低=鸡肋型。

相信大部分企业都想做基业长青的生意，但事实是，只有少数类型的生意才有机会基业长青，因为这背后反映的是需求的持续性、需求量（需求普遍性、需求刚性、需求频率）、单价、需求层次以及竞争浓度等因素：

需求的持续性决定了行业、企业是否可能长时间存在，比如像制药、消费品这类行业的需求就相对比较稳定，也就是具备所谓的抗周期属性，但是大行业是大行业，每个细分领域又需要深入到最小细分单元去看。

比如：同属调味品行业，我们对盐和酱油的需求长期而稳定，但对某一款特殊风味的复合调味酱的需求则可能很难持续；再以这几年的户外运动热为例，同属户外运动赛道，登山、钓鱼、露营的需求在疫情后似乎逐渐融入了一部分人的生活日常，但对如滑板、陆冲的需求则出现了大幅回落。

需求量（需求普遍性、需求刚性、需求频率）、单价、需求层次以及竞争浓度等因素则影响企业的盈利能力——需求量（需求普遍性、需求刚性、需求频率）及单价关系到市场规模的大小、需求层次和溢价能力/毛利率有关、竞争浓度则影响费用成本——【净利润=销售规模X毛利率-费用成本】。

但这也需要尽可能深入到最小细分分类去看，比如同样是宠物消费品，刚需的宠物主粮和非刚需的宠物零食必然不是一个规模量级；同样是包袋，满足社交、身份等精神利益为主的奢侈品牌相比满足功能利益为主的大众价位品牌，其溢价能力就显然不同；而竞争浓度直接影响营销、研发等费用成本。这三者的组合可以粗略地对企业所属行业领域的盈利能力有一个判断。

如上所述，我们首先对企业所处的行业、所从事的生意的潜力、天花板上限有了基础认知，那企业战略的终极目标、核心价值就是在这个基础认知上，通过下面两种方式帮助企业尽可能地实现利润总额最大化：

（1) 在当前天花板上限下探索利润总额最大化的组合方式——换句话说就是在现有条件下如何实现最优配置。比如，一个需求持续性弱、需求量小但需求层次高的生意（如私人定制）可能就需要精准定位战略；而一个需求持续性强、需求量大但需求层次低的生意（如水泥）可能就需要采取成本领先战略。但值得注意的是，这些条件也是动态变化的，比如纸这个产品，需求刚性就随着电子化、无纸化趋势在减弱；而有些“时尚”正在成为新的生活方式，比如户外运动。

（2) 探索通过企业战略转型改变生意属性，从而打破当前生意天花板的可能性——换句话说就是如何突破现有条件限制探索更优可能。比如稳健型、爆发型生意是否可能向基业长青型转变？鸡肋型生意是否可能成为稳健型或爆发型生意？像近几年一些制造工厂以及电商代运营公司转型做自营品牌就是这方面的实践。

企业战略谋划的原则：分析先于规划、全局性系统性

当我们明确了企业战略的终极目标是帮助企业实现利润总额最大化，接下来应该如何进行企业战略谋划才能有助于实现这个目标？今天想先基于我在实践中遇到的一些误区来谈我理解的核心原则，下一篇文章再系统地谈如何做。

（1) 分析先于规划，通过分析差异化要素来理解生意本质

上文提到，企业战略的终极目标是通过在现有条件下实现最优配置、突破现有条件限制探索更优可能这两种方式来帮助企业实现利润总额最大化。

因此，我认为企业战略谋划的核心第一步就是分析现有“条件”到底是什么，尤其是这些条件中有哪些差异化要素，可能对生意本质、商业模式起决定性作用——理解了生意本质和适配的商业模式，才有可能做出有效的战略谋划。

比如上文提到的需求持续性、需求刚性、需求层次、竞争浓度等，以及之前的文章中提到的价格定位、标品/非标属性等，都是我认为可能对生意本质产生重大影响的差异化要素（后续我会对这些差异化要素做一个系统性梳理并选择性地进行分析）。

根据我在消费品领域的实践观察，当前许多企业经营者、战略制定者实际上对分析这个环节的重视程度严重不足，或是将战略等同于规划，未经过缜密的分析就进入规划环节，或是将分析停留在市场竞争、行业格局等浅层因素，对事关生意本质但不一定显眼的一些深层“条件”尤其是其中的差异化要素的理解不足。

在消费品领域就有一些常见的现象：快消品企业都想学宝洁；时尚企业都想做LVMH；美妆护肤企业都看齐欧莱雅雅诗兰黛……向标杆企业没错，但如果对本企业的生意本质理解不足，没有经过审慎对比就盲目对标，结果就成了照猫画虎。

这种误区或许和人习惯于分类的认知模式有较大关系——人总是倾向于对事物进行分类来进行理解，如果两个事物同处一个大分类下，就更容易让人感知到两者之间的共同点而不是差异点。但商业世界复杂度高，尤其是像消费品这种大行业实际上涵盖极广，品类和品类之间千差万别，如果只看到共性而忽略更细微的差异性，对生意本质的理解就可能谬之千里。

举一个例子供大家感受：我们常说“小家电”和“大家电”，容易把这两种分类下的产品视为两类生意来理解，但仔细想想，“小”和“大”其实只是描述了体积大小，表现了一些制造复杂程度，顶多是能反映两者之间制造门槛和流通难度的差异，但如需求刚性、购买频率、需求层次、品类成熟度、使用场景等因素可能才是真正决定某一个具体品类生意本质和商业模式的核心。

比如当前来看电饭煲这个“小家电”品类，需求刚性强、购买频率低、需求层次低、品类成熟度高，其根本属性和相应的商业模式就更接近空调、冰箱等“大家电”，而不是扫地机器人、电动牙刷这类“小家电”。

不过需要再次强调的是，上述这些“条件”、差异化要素一定是动态变化的，所以基于这些要素对生意本质和商业模式的理解也是动态的，相对应地，最终的战略谋划也应该是动态的。

（2) 以终为始，全局性、系统性地构建企业战略

另一个常见的关于战略谋划的问题是缺乏系统性和全局性。在追求极致效率的时代，似乎每个企业学习一招制敌“武功秘籍”。不可否认，确实存在这样的“武功秘籍”能让企业快速突围、爆发，完成从0到1甚至从1到10，但如果在完成初步积累后希望实现更长期的价值，想要长时间屹立不倒，三板斧的程咬金恐怕很难，于真正的武林高手而言，心力、内力、体力和招式缺一不可。

我们当下不缺“招式”。产品、营销、渠道、组织管理等各个领域都有各种流派，有各种成熟的策略方法论和精通于此的咨询公司。每个领域的咨询公司都会强调这个领域的重要性，每个流派都会强调各自流派的高明。从他们的角度来说，这没问题。但这些方法论大多都只是“招式”，是策略方法论，是战术工具。你不能指望工具永远是普适的，依靠一套工具就能够解决不同情况的企业的不同问题。

战术工具服务于战略方针。最根本的还是“建筑师”这个使用工具的人，需要知道自己在建造什么，建造条件如何，想要建造成什么样子，最后才是选择对的工具，以及如何把工具用好。换言之，就是如何基于目标（包括终极目标和其它目标）和生意本质来全局性、系统性地选择构建企业战略。

整体思路应该是：在目标和生意本质的基础上，企业适配的商业模式是什么样子的，进一步企业战略（竞争战略X组织战略）如何构建，即要如何组织有限资源以什么方式参与市场竞争——明确了这些问题之后，才是具体的实现路径和策略方法/战术工具（比如营销中的定位、产品中的 IPD 等）。

方向要对（生意本质X目标→商业模式），然后是整体思路方针（企业战略），最后才是工具（战术、策略方法论）。如果三者都对了，就更大概率会形成正向的经营循环；如果方向、整体思路对了，工具错了，可能就是跑得慢点；但如果方向和整体思路都错了，只是工具对了，那很可能就是加速度的南辕北辙。